マイナンバーカードを活用したデジタルID基盤を提供するポケットサイン株式会社。2022年の設立以来、公共系ビジネスや民間事業において急速に存在感を高める同社だが、組織規模が30名へと急拡大した2025年秋、スタートアップが直面しやすい、いわゆる「30名の壁（マネジメントの壁・組織のひずみ）」を迎えていた。

離職の連鎖や縦割り組織によるコミュニケーションの目詰まりという深刻な危機を、JAFCOによる全社員1on1インタビューという「外部からの刺激」によって突破し、大型案件の受注をはじめとする次なる事業成長へとつなげた組織改革のストーリー。CEOの梅本滉嗣氏、CFOの岩崎寛正氏、HRBPマネージャーの木須博美氏、伴走したJAFCOの矢崎幹一が、痛みを乗り越えた先に見た景色を語り合った。

【プロフィール】
ポケットサイン株式会社　Co-Founder, CEO
梅本 滉嗣
日本学術振興会特別研究員DC1（京都大学 基礎物理学研究所）、 ダルマ・キャピタル株式会社取締役／Head of Researchを経て、2022年8月ポケットサイン株式会社を共同創業。2023年4月代表取締役に就任。理学博士（京都大学）／東京大学法学部卒

ポケットサイン株式会社　CFO
岩崎 寛正
丸紅株式会社にて海外事業投資に従事。丸紅米国子会社CFO、EYストラテジー・アンド・コンサルティング、Opn Holdings株式会社(現 Omise)にてDirector of FP&Aを務め、資金調達・M&A等に従事。一橋大学商学部卒

ポケットサイン株式会社　HRBP Manager
木須 博美
新卒より一貫して総務・人事に従事。上場企業・上場準備企業での人事労務・採用を中心に、制度設計や総務業務まで幅広く経験。前職では、IPO準備における労務管理体制の構築や上場審査書類の作成を担当し、東証グロース市場への上場に貢献。 現在は人事・総務の統括、採用戦略の策定・実行、労務管理体制の強化を推進。

ジャフコ グループ株式会社
矢崎幹一
人材開発系コンサルティング企業にて、SI/ITコンサルティング企業向けの案件を担当。その後、外資系IT企業に人事として参画。さらに、株式会社アカツキ、株式会社カケハシにて、エンジニア採用組織やHRBP組織の立ち上げから、組織開発、人事制度企画、人事組織全体の責任者としてマネジメントを担う。2025年4月当社入社。ビジネスディベロップメント部のHR支援チームに所属し、人材採用や組織開発などの側面から投資先の成長支援に従事。

――はじめに、ポケットサインの事業内容と現在の注力点について、簡単にご紹介いただけますか？

梅本CEO：私たちは、マイナンバーカードを生かして「社会の信用コストを下げる」ための事業を展開しています。世の中は急速にデジタル化が進んでいますが、デジタル空間には「なりすまし」などのリスクがあり、信用との相性がいいとは言えません。私たちはマイナンバーカードの機能をフルに生かせる「大臣認定」ライセンスを強みに、安全かつ確実に本人確認できる仕組みを提供し、次世代の社会インフラをつくる挑戦をしています。

当初は地方自治体向けの避難所受付デジタル化などの公共ビジネスから始まりましたが、現在は民間事業への展開も加速させているフェーズです。

――事業が急成長し、累計30名規模へと組織が急拡大する中で、足元では深刻な「組織のひずみ」に直面したそうですね。当時の状況はいかがでしたか？

岩崎CFO：当時は、事業が急成長して組織が大きくなっていくポジティブな側面がある一方で、いわゆる「組織の壁」にぶち当たってしまったという状況にありました。毎月のように必ず誰か1人が退職していってしまうような状態に陥っており、休職者も複数名出ていました。

現場のメンバーからは「会社が目指している方向性がよくわからない」という不安の声が上がっており、特に特定部署の退職者も重なりマネージャー、全社的に雰囲気が悪くなっていたと思います。

梅本CEO：当時の私たちは、対外的な見栄えを意識して大企業っぽい階層をつくり、「〜グループ」「〜ユニット」という名前をつけて組織を細分化していました。しかし、それが副作用を生んでいたのだと、今ならわかります。誰もいないユニットが乱立し、1人部署のメンバーが孤立に陥ったり……。組織が縦割りになり、「ここまでが自分の仕事です」と線引きしてしまうような意識が生まれ、スタートアップこそ強みにするべき現場の一体感が薄れていたと思います。

岩崎CFO：9月、10月頃にエンゲージメントサーベイやウェルビーイングサーベイを入れたところ、画面に「退職予備軍」のシグナルがずらりと表示され、このまま行けば1年間の退職率が4割に達してしまうのではないかという危機的な水準でした。「これはもう、自分たちの力だけでは難しいな」と痛感し、JAFCOさんに相談させていただいたのが始まりです。

JAFCO矢崎：上記相談を受け、私が投資先のHR支援としてポケットサインさんに昨年夏ごろから関与しました。そして、10月頃に初めて全社会や懇親会に参加した際、社員の皆さんは非常にフレンドリーで、「プロダクトを通じてステークホルダーを幸せにしたい」と願う優秀な方ばかりで、本当に良い組織だなというのが第一印象でした。

しかし、現場を注意深く見ると、優秀な個々人がそれぞれの業務に没頭している反面、孤軍奮闘しているメンバーがいるという実態も浮かんできました。経営陣がプレイングマネージャーとして多忙を極めているためスケジュールが常に埋まっており、現場から「相談しづらい心理的なハードル」が生まれてしまっている、見えない疲弊感がオフィスの中に漂っているのを感じました。経営陣と現場メンバーの間にある「期待値のズレ」や「コミュニケーションの目詰まり」を可視化する必要があると直感したのを覚えています。

――当初、ポケットサイン側からのリクエストは「経営層向けの研修」だったそうですね。しかし矢崎さんはその提案ではなく、「全社員1on1」を提案されました。なぜその判断に至ったのでしょうか？

JAFCO矢崎：たしかに岩崎さんからは「経営者向け研修プログラムがあれば紹介してほしい」というご要望をいただいていました。しかし、単に「研修」を提供して知識をインプットしたり、抜けた穴を埋めるための「採用」を行ったりしても、根本的な問題が解消されなければ、また負のループを繰り返すだけだと直感したのです。

私自身、過去に事業会社で人事をしていた頃、内部から課題を指摘してもなかなか受け入れられず、社内だけのアプローチでは改善が遅れてしまうというジレンマを経験してきました。最も重要だったのは、経営陣に「客観的な現状を正しく認識し、納得いただく」ことでした。

社内の人間には言えない本音や見えづらくなっているモヤモヤを、私たちのような投資元企業として状況も理解しつつ、かつ外部の第三者としてフラットにヒアリングし、客観的なファクトとして提示する。そうすることで初めて、経営陣に現状のリアルな手ざわり感を持ってもらい、事業計画を達成するための組織全体の役割分担や再設計へとつなげることができる。それが最もレバレッジが効くアプローチだと確信したので「全社員1on1」を提案したという次第です。

梅本CEO： 「まずは会社の健康診断をしましょう、症状を把握した上で次の打ち手を決めましょう」と言われて納得したことはよく覚えています。とはいえ、内部的にはどうしても回らない部分でしたので、それをやっていただいたのは本当にありがたかったですね。

木須HRBPマネージャー： 経営陣やマネージャー陣からのヒアリングって、どうしても日頃の業務や評価に直結してしまうので、現場は本当のところを教えてくれません。 実際、社員はなかなか社内の人間には本音を言いづらいという状況があったのですが、第三者の立場であり、当社の事情もよく理解してくださっている矢崎さんにはみんな本音で話せたんじゃないかなと感じています。その本音を聞いた上での課題を教えていただき、解決に向けたアドバイスをいただけたのは本当にありがたかったです。

――実際に矢崎さんが当時の全正社員29名と30分強の1on1インタビューを敢行されました。どのような「現場の本音」が抽出されたのでしょうか？

JAFCO矢崎： 昨年11月中旬から12月末にかけて全員とお話しさせていただきました。「マネジメントの適切さ」「目標設定」「組織ストレスの蓄積」「組織への想い」「コミュニケーション課題」など5つの観点から声を収集したのですが、梅本CEO直下のメンバーからは、ビジネスに誠実でリスペクトしているというポジティブな声が多い一方で、プレイングマネージャーとしての多忙によるコミュニケーションの目詰まりが深刻でした。

「プロダクト開発や方針が見えづらい」「相談することへのハードルがある」という声に加え、「経営層側からのコミュニケーションが端的すぎて、いろいろと変に考え込んでしまう」というリアルな本音も聞かれました。

　特に梅本さんに対してお伝えさせていただいたことの一つは、ご自身の「影響力の大きさに対する無自覚さ」でした。社員の皆さんは社長である梅本さんの発言を「会社の意思決定」として捉えて動いている節がありましたが、ご本人にはその意識が薄い可能性があったんです。

梅本CEO： これにはハッとさせられましたね。私はただフラットに「こう思うんだけどね」と、意思決定をする前の段階の所感を軽く口にしているだけのつもりでしたが、メンバーからすると、社長の言葉はすべてが重い意味を持つものとして受け取られるんだなと。
「初期のお友達サークルのようなラフな感覚で『俺はこう思うよ』と話すことが、今の規模では強力なパワーと権限の強要になってしまっている。その振る舞いは常に見られていると自覚してください」というのは貴重な助言でした。 自分が上からすべてを見通せるポジションにいるせいで気づけていなかった組織内の情報の分断についても、初めて課題として直視することができました。

JAFCO矢崎：こうした具体的な課題を経営陣にご報告する際、最も気をつけたのは「属人的な課題」ではなく、「事業成長に伴う『構造的な組織設計・役割分担の課題』」として、客観的なファクトベースで伝えることです。社員の皆さんが安心して話せるよう「個人名でのレポートはしない」というルールを徹底した上で、マネジメントの適切さを10点満点でスコア化し、定性コメントと共に提示しました。

梅本CEO：矢崎さんから客観的な“健康診断結果”をいただいたことで、「なるほど、そうなのか、これはいかんな」と正面から向き合えるきっかけになったと思います。感情論にならずに納得できたのは、外部の第三者として透明度の高い「鏡」になってくれたからです。

――フィードバックを受けてから、驚異的なスピードで組織の再設計に踏み切られたそうですね。具体的にどのような施策を打たれたのですか？

梅本CEO： 課題が極めてクリアになったので、年明けの1月1日付で「大統合」と言えるレベルの組織再編を行いました。それまで官僚的な縦割りの副作用を生んでいた複雑なグループやユニットの階層をすべてリセットし、垣根を減らしてシンプルに「チーム」と呼ぶ形に変えたんです。もう一つ、「発信」と「コミュニケーション」を強化しました。

経営層からの発信頻度を増やし、意思決定の背景、さらに「ここはこういう状況だからまだ決められない」「なぜ決められないのか」といった背景も含めて透明性（トランスペアレンシー）を徹底的に上げていきました。

また、あらためて強調して伝えたのは私たちの事業の本質的価値です。私たちのビジネスは、単なるSaaSではなく、自社開発のプロダクトを育てながら、自治体やエンタープライズ企業といった“巨人”を相手に新しい社会モデルを創りあげていくモデルです。独特の入札作法や個別のカスタマイズへの対応が求められることに、入社前のイメージとのギャップを感じて離れてしまった社員もこれまでいた現実を受け、「ごめん、俺もSaaSだと思ってたけど違う。これは『ノット・ア・SaaS（Not a SaaS）』だ」と真正面から宣言しました。「我々が挑んでいるのは、まだ名前のついていない新しい概念だ。一緒に新しい正解をつくっていこう」と。うちのメンバーは優秀ですから、背景をきちんと話せば「なるほど」と納得して、同じベクトルを向いて進んでくれるようになりました。

JAFCO矢崎：「我々はSaaS事業者なのか、そうではないのか。何者なのかを明らかにしてほしい」という声は、1on1の中でも見えてきて、梅本さんにもお伝えさせていただきましたよね。その声にまっすぐに答える形で、即座に発信されたことが素晴らしいなと拝見していました。

岩崎CFO：新しくなったバリューの浸透とカルチャー研修として、月1回、2〜3時間のワークショップも始めました。以前、矢崎さんから提案を受けたときには「そういうのって本当に意味あるんですか？」と事業優先で後ろ向きだったのですが（笑）、対話の質の向上のために巻き込みながらやってみようと。

「隣の部署が何をしているか分からない」という不満に対する策としては、各チームのメンバーが前に出て発表する「みんなのお仕事紹介」を週次で導入しました。パーソナリティを相互に理解し、アセットとして録画保存する仕組みをつくってから、チームの垣根を越えた会話が増えてきたと感じますね。

梅本CEO：コミュニケーションの基礎は自己開示と相互理解です。「社長がやっていなかったら誰もできんよな」と考え、全社会の場で突然、私の「自己開示」プレゼンを始めました（笑）。生い立ちを故郷の写真と共に披露して「自分はこういう人間だ」とディスクロージャーしたんです。まず私から実践することで、「これから相互に理解し合うカルチャーをつくっていくよ」というメッセージにしたいという狙いもあったのですが、結構、興味津々に聞いてもらえて、やってよかったと思いました。

木須HRBPマネージャー： 矢崎さんからは「現フェーズでは、高度な人事施策をいきなりやるのではなく、役割の明確化、対話の質向上、基礎的な環境整備を愚直にやることが最もレバレッジが効く」とご助言をいただいていました。

それに基づき、正社員と業務委託が混ざっていたオンボーディングを整理して切り分けたり、3つ以上のチームから合わせて3人以上が集まれば1人あたり2,000円まで補助する「シャッフルランチ」、毎週月曜日にみんなでお弁当を食べる「全社ランチ会」を取り入れたりと、環境整備を進めました。この全社ランチ会は好評で、先月から「任意参加」に切り替えました。それでも多くのメンバーが自然と集まってくれていて、月曜のちょっとした楽しみになっているようです。

――組織の変革が進んだことで、事業のパフォーマンスにはどのような変化が現れましたか？

梅本CEO： 全員の目線が同じゴールへと揃ってきた感覚があります。部署の垣根を超えて「間に落ちたボールは私が取ります」という助け合いの文化が育っているのはうれしいですね。昔あちこちで耳にしていた「これはどっちの部署の仕事ですか？」といった牽制は、ほぼ聞かなくなりました。

チーム全体の雰囲気が良くなり、心理的にも喋りやすく、頼りやすくなったことで、組織全体の馬力が上がっているのを肌で感じています。今年4月には地方自治体との非常に大きな受注を獲得することができるなど、組織開発が間接的に事業成長の推進力を高めている効果を実感しているところです。業績も順調に上向いています。

木須HRBPマネージャー：1月の組織変更以降、社員一人ひとりが目に見えて明るく、仕事に前向きになりました。以前は個々のメンバーのサポートに比重がありましたが、今はチームとして成果を生み出すことに力を注げる段階に移ってきました。
 一番の手応えは、個人の成長がチームの成果として表れる場面が、確実に増えてきたことです。これまで「個の力」で伸びてきたポケットサインが、組織として強くなる段階まで到達したのだと、確かな実感があります。

JAFCO矢崎： 月1回の全社会のあり方を見ても、以前の「経営陣が何を考えているか見えづらい」という状態から、今では完全に社内の認識を統一し、現場の不透明感を払拭する場としてインタラクティブに活用されています。

今回、ポケットサインさんがこれだけのV字回復を遂げられた一番の要因は、経営陣の皆様がフィードバックを素直に受け止め、即座にネクストアクションに移された「決断と行動の速さ」にあります。組織全体が１つのチームとしてさらに進化していく過程を間近で見せていただきました。

――社内のHR部門ではなく、投資家であるJAFCOがここまで深く組織開発に介入する価値について、どう評価されていますか？

梅本CEO： 何よりも、組織がピンチを迎えたタイミングで、すぐに「頼れる専門家」がいてくれたことが心強かったです。JAFCOさんはスタートアップという生態系や様々なフェーズの組織を見てきた専門家であり、なおかつ投資家という立場から、私たちの事業の状況や経営陣のパーソナリティまで、説明せずとも圧倒的に深く理解してくださっている。

その上で、変に飛び道具を提案するのではなく、状況確認から始めて地に足のついたやるべきことを具体的にスピーディーに進めてくれる。投資先企業の事業支援を行う専門部署を持つJAFCOさんならではの非常に大きな価値だと思っています。

岩崎CFO： 本当に「面倒見が良い」なと感じています。VCとしてお金を入れていただくだけじゃない支援を多彩なメニューで提供してくださるのが、JAFCOさんの魅力です。ビジネスを進める上でも「こういう業種と繋がりたい」と相談すれば、すぐにネットワークを駆使して場をつくってくださる。組織に課題が起きたとき、外部のフラットな目線で「今起きているリアル」を可視化してくれる貴重なリソースとして、経営者はもっと活用すべきだと感じます。

木須HRBPマネージャー： 外部の立場でありながら本当に親身になって一緒になんとかしようという気持ちが伝わってくる相手だからこそ、背中を預けられたのだと思います。JAFCOの皆さんがこまめに顔を見せてコミットしてくださる真摯さは、社内から見ても大きな安心感でした。

JAFCO矢崎： 私たちJAFCOは「当事者たる覚悟でやり抜く」また「多様な強みで共創を」ということをバリューの一端として掲げています。また、私は上司から「投資先の企業価値向上のためにできるフェアウェイゾーンはとても広いから、自分でできる、と思ったことは固定せずに何でも提案して動きなさい」と言われています。私たちはコンサルタントでもボランティアでもありませんが、株主というユニークな立ち位置だからこそ、無償で中長期的な成長にコミットした持続的な伴走ができるのが強みだと思っています。

社会環境が複雑化している今、1人の経営者の力だけで事業をスケールさせ続けることは非常に困難な時代です。組織の成長痛に直面した際は抱え込まずに、ぜひ我々を使い倒していただきたいなと思います。

梅本CEO： 頼りにしています。これからもよろしくお願いします！